Um auf die stetigen Veränderungen der Arbeitswelt reagieren zu können, müssen Unternehmen hierarchische Strukturen, die träge und unflexibel sind, neu denken und eine Kultur etablieren, die von Kollaboration und Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur der Zusammenarbeit zeichnet sich dabei durch einen Mitarbeiterfokus, eine gute Konflikt-, Lern- und Fehlerkultur und ein verändertes Führungsverständnis hin zum ‚Collaborative Leadership‘ aus.
Mitarbeiterfokus
Mitarbeiter:innen sind die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens. Doch während sich der Fokus auf die Kunden in die Handlungen vieler Organisationen eingeschrieben hat (‚Costumer Experience‘), kommen Bedürfnisse und Erfahrungen von Mitarbeitenden im Tagesgeschäft oftmals zu kurz. In einer Human Centric Organisation müssen Mitarbeiterbedürfnisse und Kundenbedürfnisse aber zusammengedacht werden. Denn: Echter Kundenfokus gelingt nicht ohne echten Mitarbeiterfokus.
Ein solcher Fokus beeinflusst dabei nicht nur die Wahrnehmung der eigenen Marke (‚Brand Experience‘), welche unabdingbar für das Gewinnen von Talenten und Kunden ist.
Das Ziel ist, resiliente, kompetente und motivierte Mitarbeiter:innen nicht nur für sich zu gewinnen, sondern auch zu halten, welche emotional engagiert sind und zum Wohle des Unternehmens handeln. Dafür muss aber auch ein Arbeitsumfeld geboten werden, in dem sie auf allen Ebenen positive Erfahrungen mit dem Unternehmen machen (‚Employee Experience‘) und ihnen persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.
Konflikt-, Lern- & Fehlerkultur
Gerade in einer digitalen Transformation, die immer wieder neue Herausforderungen bereithält und Innovationen erfordert, ist eine echte Lern- und Fehlerkultur unerlässlich. Dabei geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, ein schnelles Erkennen („fail fast, fail cheap“) und die Bereitschaft und Fähigkeit, daraus zu lernen. Eine offene und konstruktive Konflikt-Kultur ist dabei oftmals eine echte Herausforderung, aber unerlässlich für das Lernen von- und miteinander.
Die Lernbereitschaft und der Spirit der ständigen Weiterentwicklung müssen dabei sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene der Mitarbeiter:innen gefördert werden. Dabei geht es nicht nur um den Erwerb von Wissen (z.B. hinsichtlich neuer Produkte und Technologien), sondern auch um den Aufbau von Prozess- und Methodenkompetenz und die Entwicklung von persönlicher Kompetenz/Resilienz, um mit dem Wandel und den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Herausforderungen gut umgehen zu können. Dies erfordert Angebote, die sich ebenfalls agil weiterentwickeln können und sich flexibel an sich verändernden Bedarfen und individuellen Stärken und Schwächen ausrichten – eine Herausforderung für HR.
Collaborative Leadership
Diese Herausforderungen, welche in Richtung Netzwerk- und Selbstorganisation gehen, setzen auch ein verändertes Führungsverständnis voraus. Aus ‚Command & Control‘ wird ein ‚Care‘, d.h. Führungskräfte sind nun vermehrt in der Rolle des Enablers und Coaches. Sie müssen lernen, Verantwortung ins Team zu geben und dadurch bei den Mitarbeiter:innen unternehmerisches Mitdenken, eigene Ideen bzw. Fähigkeiten und eine höhere Bindung ans Unternehmen zu fördern und zu fordern.
Dieser Prozess ist jedoch in der Praxis oft sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter:innen schwierig, stellt er doch die lang eingeübte Praxis vieler Unternehmen auf den Kopf. Je nach „NEO Reifegrad“ der Organisation braucht dies Zeit und Unterstützung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter:innen. Befähigung ist hier angesagt.
Dieser Artikel ist Teil der Reihe zu ‚Human Centric Organizations‘ (HCO)
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